Hace varios años que tenemos el lindo desafío de acompañar a la Región Sur de Dow en su área de Comunicaciones Internas. Desde Bahía Blanca, donde la empresa tiene su operación más grande de la región, nuestra agencia trabaja codo a codo con un equipo comprometido en mejorar día a día la comunicación con los públicos internos. 

En 2020, el año en el que todo cambió, la comunicación interna tuvo enormes desafíos. En otra nota te contaremos aprendizajes derivados del tener que accionar, de un día para el otro, con los distintos grupos en medio de la complejidad del home office, los turnos operativos y las distancias geográficas. 

Pero además fue un año que pudimos aprovechar para repensar a fondo y volver a descubrir una herramienta esencial que, bien trabajada, genera reflexiones profundas. Dedicamos más de un mes a desarrollar un completo mapa de públicos internos (o internal stakeholders map), el cual nos llenó de inputs para planificar y desarrollar acciones transformadoras. 

Les contamos los pasos que diseñamos para desarrollar esta herramienta:

1. Listar los públicos. Aunque hablamos de comunicación interna, es importante desglosar ese todo en tantas partes como la organización exija. En el caso que mencionamos llegamos a identificar ¡27 públicos! 
2. Jerarquizar. Para los objetivos de la comunicación interna, que siguen siendo los históricos aunque con matices propios de cada organización y momento histórico —motivar, informar y generar compromiso—, no todos los públicos tienen la misma incidencia. Es por eso que optamos por un modelo de círculos concéntricos, en donde al medio ubicamos a los públicos de mayor prioridad (colaboradores en general, personal en turno, equipos de líderes locales, etc.), y hacia afuera fuimos ubicando grupos de menor relevancia para estos fines.
3. Plantear los desafíos. Un enfoque tradicional aquí hablaría de los mensajes clave para cada público. Pero nos pareció más interesante definir los desafíos que cada grupo presentaba. Este punto se presume dinámico, ya que esos desafíos son actuales, y seguramente irán variando. Los estandarizamos hasta llegar a poco más de una docena de desafíos identificados, que luego cruzamos con cada público. Siendo consistentes, los grupos más prioritarios deberían tener mayor cantidad de desafíos.
4. Mapear y seleccionar los canales. Teniendo los grupos identificados y ordenados, y los desafíos clarificados, el siguiente paso fue puntualizar cuáles de los canales serían los ideales para cada público, considerando sus particularidades. 
5. Traducir los desafíos en acciones concretas. Con toda la estructura ya planteada, estamos en condiciones de poner manos a la obra y llevar los desafíos a acciones de comunicación concretas, calendarizadas y medibles. Lo que hagamos de aquí en más tiene el respaldo de un trabajo de fondo, por lo que las acciones se sostendrán sobre buenas bases y generar sinergias comunicacionales para lograr nuestros objetivos.

Este proceso, como dijimos, genera reflexiones profundas, que hacen repensar prácticas del sector, ordena la información y clarifica los flujos de la comunicación. Sugerimos generar tres o cuatro sesiones de trabajo para llevarlo a cabo (no más, para que no se diluya el esfuerzo, ni menos, para lograr una buena profundidad) y contar con información actualizada de los grupos (por ejemplo, los esquemas de turnos). Si tu organización lleva tiempo sin realizarlo, ¡te recomendamos comenzar!

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